Racionalizace sortimentu: Jak zredukovat SKU a nepřijít o tržby

Proč redukce SKU málokdy přinese to, co sliboval business case

Úspory v business casu racionalizace se počítají z položek určených k vyřazení. Výsledek ale závisí na něčem úplně jiném: jaká část jejich poptávky se přesune na zbytek sortimentu. Většina business casů toto číslo vůbec neuvádí, což znamená, že tiše předpokládají 100 %.

Tak to ale není. Část zákazníků přejde k podobnému produktu, část opustí kategorii a někteří si při dané návštěvě nekoupí vůbec nic. Pokud je skutečná míra přesunu 60 % a plán počítal s plným přesunem, matematika se zcela mění. Pokud se rozhodnete vyřadit ze sortimentu (vylistovat) produkty, které tvoří 4 % obratu kategorie, a přesune se 60 % jejich poptávky, přijde kategorie zhruba o 1,6 % tržeb, se kterými v rozpočtu nikdo nepočítal.

Ani zásoby málokdy klesnou tak, jak tvrdí plán. Bezpečnostní zásoba slouží k pokrytí výkyvů. Když se poptávka zkoncentruje na menší počet položek, výkyvy se zkoncentrují s ní. Zbývající produkty potřebují větší krytí, takže velká část uvolněných zásob se okamžitě vrací zpět. Počet SKU v katalogu sice ihned klesne, ale pracovní kapitál se pohne mnohem méně.

Za většinou neúspěšných racionalizací stojí stejný vzorec: rozhodovalo se na základě obratu položky. Obrat vám řekne, kolik se daného produktu prodá. Neřekne vám ale, co udělá zákazník, který si pro něj přišel – a to je to jediné, co rozhoduje o tom, jestli bude vyřazení položky zadarmo, nebo se prodraží.

Co je přesun poptávky a jak ho odhadnout před vyřazením položky

Přesun poptávky (demand transfer) je podíl poptávky po vyřazeném produktu, který zákazníci přesměrují na jiné položky ve vaší nabídce, místo aby odešli ke konkurenci nebo si nekoupili nic. Je to jediná proměnná, která rozhoduje o ziskovosti vyřazení, a dá se odhadnout z dat, která většina obchodníků už dávno má.

Nejlevnějším zdrojem je vaše vlastní historie výpadků zásob. Každý výpadek zásoby je přirozeným experimentem: produkt nebyl dostupný, zákazníci nějak zareagovali a tato reakce je zaznamenaná. Porovnejte prodeje kategorie na dotčených prodejnách během tohoto okna se srovnatelnými prodejnami, kde byla položka skladem. Vzniklý rozdíl představuje první odhad toho, kolik poptávky odejde jinam. Není to dokonalé, protože výpadek je dočasný, zatímco vyřazení trvalé, a zákazníci se chovají jinak, když očekávají, že se produkt vrátí. Stále je to ale mnohem lepší výchozí bod než předpoklad stoprocentní substituce.

Míru přesunu navíc ovlivňují tři faktory:

• Substituční vzdálenost. Dvě velikosti balení stejného produktu se nahradí téměř úplně. Dvě různé značky už méně. Produkt se specifickou vlastností – příchutí, technickým parametrem nebo velikostí na okraji sortimentu – se často nenahradí téměř vůbec, protože si ho kupují právě ti zákazníci, pro které nic jiného nefunguje.
• Značka výrobce versus privátní značka. Přesun mezi značkami výrobců a privátními značkami je asymetrický. Vyřazení privátní značky obvykle přesune poptávku na značkový produkt a stojí vás to marži, i když udržíte objem. Vyřazení značky naopak může věrné zákazníky vyhnat z prodejny úplně.
• Nákupní mise. V kategoriích, kam lidé chodí právě kvůli výběru, je samotný sortiment důvodem k návštěvě. Pokud jej zúžíte, změníte celkovou návštěvnost, ne jen mix položek, a ztráta se ukáže spíše v celém nákupním košíku než v samotné kategorii.

Nic z toho nevyžaduje výzkumný projekt. Vyžaduje to jen rozhodnutí, že na tomto čísle záleží natolik, abyste jej odhadli ještě před schválením seznamu položek k vyřazení, ne až potom.

Čtyři otázky pro každou položku zvažovanou k vyřazení

Většina racionalizací začíná u ABC analýzy, a to je jako vstup naprosto v pořádku. Není to ale finální rozhodnutí. Položka v D skupině, kterou si 8 % nakupujících v dané kategorii kupuje jako jedinou položku v tomto segmentu, je past, a tu ABC tabulka zkrátka nevidí.

Bezpečné vyřazení od toho drahého oddělují čtyři otázky:

Jakou roli položka hraje? Tahoun návštěvnosti, nositel marže, image produkt, nebo doplňková položka. Role se přiřazují v rámci strategie kategorie a doplňková položka se slabými prodeji je zcela jiný případ než slabě se prodávající image produkt, který kategorii dodává kredibilitu.

Jaká část její poptávky se přesune? Jde o odhad z předchozí části vyjádřený spíše rozmezím než přesným bodem. Pokud je upřímná odpověď „někde mezi 40 a 90 %“, tato nejistota zkrátka do business casu patří.

Kolik zákazníků si ji kupuje jako svou jedinou položku v kategorii? Toto je test exkluzivity, a přesně ten se přeskakuje ze všeho nejčastěji. Dva produkty se stejným obratem mohou mít naprosto odlišný překryv zákazníků. Ten produkt, který kupuje vyhraněná skupina lidí, vás bude stát zákazníky, ne jen kusy.

Co její vyřazení udělá s dodavatelskými podmínkami? Objemové bonusy, listingové poplatky a bonusová pásma se často sjednávají na úrovni dodavatele. Vyřazení tří pomaluobrátkových položek vás může stáhnout pod smluvenou hranici a bude stát víc na ztracených bonusech, než jakou hodnotu tyto položky kdy vázaly v zásobách.

Logio zabudovalo přesně tuto rozhodovací logiku do BI nástroje pro Arctic Fox, českého distributora značky Fjällräven. Místo statických reportů odpovídá nástroj přímo na otázky ohledně listingu, struktury zásob a promocí, takže se rozhodnutí opírají o reálná data místo o tabulku obratu z minulého kvartálu.

Odkud se úspory skutečně berou

Pro CFO zní upřímné zarámování situace tak, že racionalizace je jen málokdy příběhem o růstu tržeb. Je to příběh o nákladech a kapitálu. A úspory se nacházejí na pěti místech:

• Pracovní kapitál, ačkoli méně než proporcionálně. Méně SKU znamená méně skladových položek, ale bezpečnostní zásoba se spíše kumuluje, než aby mizela.
• Prostor, a to ve skladu i v regálu, který se přetaví v peníze pouze tehdy, pokud se uvolněné místo na něco využije, nebo pokud se díky tomu síť vyhne expanzi.
• Úsilí spojené s nákupem a doplňováním zásob: méně objednávkových řádků, méně vyjednávání s dodavateli, méně parametrů k údržbě.
• Odpisy a zlevnění u produktů, kterým by i tak vypršela životnost.
• Kvalita předpovědi, i když nepřímo. Poptávka zkoncentrovaná na méně položek se statisticky snáze předpovídá, což snižuje bezpečnostní zásobu, kterou tyto položky vyžadují.

Úklid vyřazených zásob si v plánu zaslouží svůj vlastní řádek, protože právě na něm se úspory často vypaří. Plošné slevy představují ten nejdražší možný způsob, jak se zbavit zásob. Existuje přesnější přístup ke zlevňování, který dokáže zachránit smysluplnou část marže.

Velikost sítě celou matematiku mění. GGT, největší distributor tabákových výrobků na Slovensku, drží v nabídce 9 500 SKU napříč 14 regionálními sklady a zásobuje více než 800 poboček. Při takové šíři znamenají malá procentuální zlepšení v řízení sortimentu a doplňování zásob velká absolutní čísla. Nasazení Veritico STOCK se u nich pojí s dodatečným ročním obratem zhruba 25 milionů € a úsporou zásob ve výši asi 1 milion €. Obchodník s 900 SKU v jednom skladu hraje úplně jinou hru a měl by logicky očekávat odlišné výsledky.

Celosíťově, nebo na úrovni prodejny? Ta nejdražší zkratka

Plošně vyřadit produkt jen proto, že má podprůměrné prodeje, je tou nejrychlejší cestou, jak přijít o tržby v prodejnách, kde fungoval. Průměry zkrátka skrývají prodejny s výjimkami a právě tyto prodejny mívají typicky nejvýraznější lokální zákaznickou základnu.

Lokalizace dělá rozdíl mezi racionalizací, která drží, a racionalizací, která se za půl roku nenápadně zruší. V praxi to znamená rozdělovat prodejny do clusterů podle vzorců poptávky, ne podle velikosti nebo podle mapy. Znamená to také nastavit minimální objemovou hranici, pod kterou už se zalistování kvůli nákladům na doplňování zásob nevyplatí, a vědomě udržovat výjimky s jasným vlastníkem a termínem k opětovnému zhodnocení.

V Česku a na Slovensku na tom záleží víc, než většina zahraničních zdrojů naznačuje. Retail zde stále provozuje velké množství maloformátových a regionálně ukotvených prodejen – od družstevních sítí a trafik po večerky a franšízy – kde jsou lokální preference silné a objemy na pobočku natolik nízké, že každé jedno rozhodnutí o sortimentu se v číslech jasně projeví. Sportisimo provozuje v obou zemích 234 prodejen, síť GGT dosahuje 470 prodejních míst. Jedno celosíťové pravidlo aplikované na podobný typ sítě bude ve zcela předvídatelném podílu lokalit prostě špatně. Otázkou je, jestli dopředu víte ve kterých.

Protiváha je reálná a je potřeba ji zmínit: každá výjimka něco stojí na složitosti doplňování zásob, přesnosti předpovědí a na operativě prodejny. Lokalizace neznamená licenci na tisíc lokálních sortimentů. Je to rozhodnutí o tom, kde výjimka vydělá více, než kolik stojí.

Kdy racionalizaci nedělat

Čtyři situace, kdy je lepší počkat, nebo nejprve vyřešit něco jiného.

Jste uprostřed migrace. Během stěhování skladu nebo spuštění provozu ERP či WMS jsou data, na kterých byste chtěli rozhodnutí stavět, nestabilní a organizace nemá kapacitu sledovat dopady. Racionalizujte předtím, nebo potom, ale nikdy ne v průběhu.

Nevidíte do substituce. Pokud vám transakční data neumožňují sledovat složení košíku nebo zrekonstruovat období výpadků zásob, střílíte míru přesunu naslepo. Dejte nejprve do pořádku data; je to otázka týdnů, ne kvartálů, a má to větší hodnotu než samotný seznam položek k vyřazení.

Skutečným problémem je dostupnost. Široký sortiment s 92% dostupností vypadá přesně jako problém se sortimentem, přitom jím není. Zákazníkům je jedno, jestli je regál prázdný proto, že byla položka vyřazena, nebo proto, že nepřijela. Seříznout sortiment ve chvíli, kdy vás omezuje dostupnost, znamená připravit se o obrat bez odstranění příčiny. Samotné lepší předpovědi poptávky to mimochodem také nespraví, protože mezera bývá obvykle v exekuci.

Úkolem kategorie je výběr. Tam, kde k vám zákazníci chodí právě kvůli šířce nabídky, je samotný sortiment produktem. Pokud tam racionalizujete chvost, vaše návštěvnost odejde s ním.

Jak to řídit, aby byl výsledek měřitelný

O racionalizaci, kterou nelze změřit, se bude pouze diskutovat. Struktura, která tomu zabrání:

1. Začněte u dvou nebo tří kategorií, ne u celého sortimentu. Vyberte kategorie s různými rolemi, abyste získali přenositelnou zkušenost.
2. Nechte si kontrolní skupinu prodejen. Bez ní se každý pokles svede na sezónnost a vývoj trhu a nikdo nedokáže opak.
3. Měřte na úrovni kategorie, nikdy na úrovni položky. Vyřazený produkt ukáže vždy jen ztrátu, protože už neexistuje. Jenom kategorie vám reálně poví, jestli se poptávka přesunula.
4. Rozhodujte až po celém sezónním cyklu. Přesun je pomalý. Zákazníci potřebují několik návštěv, aby změnili zvyky, a první týdny tak ztrátu silně nadhodnocují.
5. Sepište si očekávanou míru přesunu předem, a pak ji porovnejte s reálným vývojem. To srovnání má největší hodnotu: po dvou nebo třech kategoriích jsou odhady na všechno ostatní výrazně přesnější.

Veritico RANGE nespouští tuto logiku jako jednorázový projekt, ale řídí ji průběžně: substituce a přesun poptávky se modelují z vašich vlastních transakčních dat a rozhodnutí o sortimentu se navrhují pro každý cluster zvlášť místo průměrů za celou síť. Práce na strategii sortimentu a racionalizaci u nás typicky začíná u jedné kategorie a otázky, co by se reálně stalo, kdyby tyto položky zmizely.

Často kladené otázky

Jaký je rozdíl mezi optimalizací a racionalizací sortimentu?
Optimalizace sortimentu představuje širší rozhodnutí o tom, které produkty mít v nabídce, kde a v jaké hloubce, a to včetně přidávání produktů a úpravy hloubky sortimentu. Racionalizace je pak tou podmnožinou, která se soustředí na vyřazování položek a zjednodušení nabídky. Výsledkem optimalizace může klidně být zjištění, že kategorie potřebuje naopak více produktů.

Kolik SKU bychom měli vyřadit?
Neexistuje žádné univerzálně obhajitelné číslo. Každá navržená hodnota, která neprošla analýzou substituce, je střelba naslepo. Otázka, kterou musíte zodpovědět jako první, zní, které položky by zákazníci zkrátka nenahradili. Tento podíl se přitom mezi různými kategoriemi propastně liší.

Jak poznáte, jestli se poptávka přesune k jinému produktu?
Odhadněte to z vlastních dat: porovnejte prodeje z minulých výpadků zásob proti kontrolním prodejnám, analyzujte překryv v košíku mezi kandidáty na vyřazení a jejich nejbližšími substituty a zkoumejte reakce na změny cen v rámci substituční skupiny. Výsledek pak vyjádřete jako rozmezí a zadejte jej do business casu.

Za jak dlouho se projeví efekt racionalizace SKU?
Dopad na zásoby a složitost uvidíte už během jednoho cyklu doplňování zásob. Efekt na poptávku ale potřebuje k vyhodnocení jeden kompletní sezónní cyklus. Zákazníci totiž mění návyky postupně v průběhu několika návštěv a v prvních týdnech po vyřazení se tak ztráta opticky dost nadhodnocuje.

Promluvte si s expertem. Vyberte si jednu kategorii a my na vašich datech odhadneme přesun poptávky dřív, než se cokoli vyřadí ze sortimentu.