Los descuentos lineales son la forma más cara de liquidar stock

¿Cuánto tiene que vender un descuento para pagarse?

Un descuento solo se paga cuando aumenta el volumen más de lo que reduce el margen por unidad, y el aumento necesario crece mucho más deprisa de lo que suponen la mayoría de las presentaciones de precios.

El múltiplo de equilibrio es aritmética sencilla: divida el margen bruto entre el margen bruto menos la profundidad del descuento. El resultado es el factor por el que tienen que subir las ventas en unidades para que el beneficio bruto se mantenga.

• Con un margen bruto del 30 %: un descuento del 10 % necesita un 50 % más de unidades, uno del 20 % un 200 % más, uno del 25 % un 500 % más, y uno del 30 % no puede pagarse nunca.
• Con un margen bruto del 40 %: un descuento del 10 % necesita un 33 % más de unidades, uno del 20 % un 100 % más, uno del 30 % un 300 % más.
• Con un margen bruto del 50 %: un descuento del 20 % necesita un 67 % más de unidades, uno del 30 % un 150 % más, uno del 40 % un 400 % más.

Vuelva a leer la línea del medio. Con los márgenes brutos habituales en alimentación y bazar, un descuento del 20 % en toda la categoría es una apuesta por triplicar el volumen. En productos cuya demanda a precio completo estaba intacta, esa apuesta se pierde siempre.

Dos matices honestos. El efecto cesta puede justificar vender un artículo concreto por debajo de su propio punto de equilibrio, porque el cliente entra por el artículo rebajado y compra otros seis a precio completo. Esa es una decisión promocional con su propio problema de medición, y hemos explicado aparte por qué la mayoría de las promociones en retail pierden dinero. La aritmética anterior también ignora la absorción de costes fijos, que importa cuando se libera espacio de almacén que se paga por palé.

Ninguno de los dos matices cambia el problema de fondo: un descuento lineal aplica una sola cifra a un conjunto de productos cuya economía difiere referencia a referencia.

¿Por qué la liquidación es un cálculo distinto del descuento?

Porque cambia el punto de referencia. Un descuento cambia margen por volumen en un stock que se habría vendido de todos modos. Una rebaja de liquidación recupera valor de un stock que, si no, acabaría en merma. Para ese segundo grupo, la alternativa no es el precio completo. La alternativa es cero, más el coste de eliminarlo.

Esa única diferencia invierte la lógica. En el stock sin salida, la rebaja correcta suele ser más profunda de lo que un responsable de precios firmaría nunca, porque todo lo que esté por encima del coste de eliminación es dinero que no iba a ver. En el stock sano, la rebaja correcta es ninguna.

La mayoría de los retailers usan un solo proceso para ambos casos, y un único proceso repartido entre dos casos opuestos acaba en el peor sitio posible: demasiado tímido para liquidar el stock muerto antes de que caduque, demasiado profundo en el stock que se vendía bien.

Hay un segundo coste, más lento, en el lado sano. Rebajar un artículo con la demanda intacta no crea ventas, las desplaza en el tiempo, y enseña a los clientes qué categorías merece la pena esperar. Ese comportamiento se acumula temporada tras temporada y aparece más tarde como una venta a precio completo estructuralmente más baja, que a su vez se toma como motivo para descuentos más profundos.

¿Por qué el momento importa más que la profundidad?

Porque las unidades que todavía puede vender equivalen a los días de venta que le quedan por el ritmo diario, y los días se acaban tanto si actúa como si no. La profundidad solo cambia el ritmo. No puede comprar tiempo.

Tome 300 unidades de un producto con fecha, seis días de venta por delante y una baseline de 20 unidades al día. Suponga, solo a efectos ilustrativos, que una rebaja del 15 % eleva el ritmo a 30 al día y una del 40 % a 45.

• No hacer nada: 120 unidades vendidas a precio completo, 180 a merma. Índice de ingresos 120.
• Rebajar un 15 % el primer día: 180 unidades vendidas a 0,85, índice de ingresos 153, y 120 unidades todavía por resolver.
• Esperar al cuarto día y rebajar un 40 %: 60 unidades a precio completo más 135 a 0,60, índice de ingresos 141, y 105 unidades a merma.
• Rebajar un 15 % el primer día y después un 40 % los dos últimos días: índice de ingresos 156, 90 unidades a merma.

El movimiento temprano y moderado gana al tardío y profundo, y deja abierta la opción de un segundo escalón. La rebaja tardía gasta más margen por unidad para llegar a menos días restantes.

Esas tasas de respuesta son supuestos, y eso es lo que conviene quedarse del ejemplo. La forma de la respuesta se mantiene sean cuales sean las cifras exactas, pero la decisión de cuándo empezar y con qué profundidad solo es tan buena como su propia respuesta al precio medida. Lo que nos lleva a la parte que suele bloquear este trabajo.

¿Qué stock está poniendo realmente en precio?

Antes de la profundidad o el momento, hay que clasificar el stock, y tres indicadores hacen la mayor parte del trabajo. Cada uno es una pregunta que sus datos pueden responder hoy.

¿Sigue intacta la demanda a precio completo? Compare la venta reciente a precio completo con el plan para esa referencia y ese formato de tienda. Si la referencia va según el plan, rebajarla compra un volumen que ya tenía.

¿Hay una fecha límite? Una fecha de caducidad, el final de una temporada, un plazo contractual de devolución, el cierre de una tienda. Una fecha límite convierte la decisión en aritmética con un número fijo de días. Sin fecha límite, puede permitirse esperar y observar.

¿Volverá la referencia la próxima temporada? En una línea que se repite, el precio de referencia es un activo y cada rebaja profunda gasta una parte de él. En una línea puntual o descatalogada, no queda precio de referencia que proteger.

Esos tres indicadores dan lugar a cuatro tratamientos, y solo dos de ellos implican una rebaja.

• Demanda intacta, sin fecha límite: no tocar el precio y corregir la previsión que llevó ahí el stock.
• Demanda intacta, fecha límite, la referencia se repite: una escalera moderada que empieza pronto, con un techo que protege el precio de referencia.
• Demanda rota, fecha límite, la referencia no se repite: una rebaja decidida, lo bastante profunda para liquidar dentro del plazo, porque no queda nada que proteger.
• Demanda rota, plazo vencido o casi vencido: dejar de poner precio y sacar el producto. Un canal secundario, la devolución al proveedor o la donación ganarán a un precio que nadie va a pagar, y la logística de esa vía merece diseñarse en lugar de improvisarse, que es lo que hicimos al modelar escenarios de distribución para platos preparados donados.

Las reglas lineales sobreviven porque esta clasificación requiere datos y la regla lineal requiere una reunión. Un 20 % para toda la categoría se acuerda en diez minutos y nadie tiene que defender un juicio por referencia. El coste de esa comodidad no aparece en el informe de precios; aparece en el margen bruto.

¿Qué datos necesita antes de optimizar las rebajas?

Tres capas, y la primera condiciona las otras dos.

Antigüedad y vida restante por referencia y ubicación. No promedios de categoría. Una vista por categoría le dirá que los lácteos van bien mientras 40 tiendas tienen cada una stock que caduca el jueves. La mayoría de las empresas ya tienen esto en el ERP o en el sistema de almacén.

Respuesta al precio medida por referencia y formato de tienda. Histórica, no supuesta. Aquí es donde suele atascarse el trabajo, porque el histórico de precios, las marcas de promoción y los movimientos de stock están en sistemas distintos y nadie los ha unido a nivel de referencia, tienda y día. Hasta que se unan, cada regla de rebajas es una suposición con una hoja de cálculo adjunta.

Un registro auditable de quién fijó qué precio, cuándo y qué ocurrió después. Sin él no se puede separar el efecto de una rebaja del efecto del tiempo, de una campaña de la competencia o de las vacaciones escolares, lo que significa que nunca se aprende y cada temporada empieza con la misma discusión.

La versión honesta de la pregunta del orden: si tiene la primera capa y no la segunda, es cuestión de semanas. Si no tiene ni datos unidos ni datos de stock fiables, cuente con trimestres, y arregle los datos antes de comprar un optimizador. Por eso también los datos de demanda e inventario y la gestión de precios y rebajas deben estar en el mismo programa y no en dos proyectos separados.

La capa de medición en sí no merece la pena construirla desde cero. Veritico PRICE combina el trabajo de datos y procesos con el motor de precios de Yieldigo, que se encarga de la modelización de la elasticidad y de la mecánica de fijación de precios, de modo que el proyecto pasa a ser una cuestión de preparación de datos y reglas de decisión, no de algoritmos.

¿Cómo es una buena gobernanza de las rebajas?

Reglas, una cadencia y un único lugar donde queda registrada la decisión.

Reglas por segmento de stock. Decida de antemano qué casos se gestionan automáticamente y cuáles pasan a una persona. La alimentación de fecha corta con una caducidad clara y una curva de respuesta medida no necesita una reunión. Una línea emblemática al final de su primera temporada, sí.

Una cadencia fija. La revisión semanal gana al pánico por acontecimientos, porque el calendario obliga a tomar la decisión temprana y barata mientras sigue siendo barata.

Un techo para la profundidad acumulada. Sin él, las rebajas sucesivas derivan hacia un terreno en el que habría sido mejor donar o devolver el artículo.

Métricas que un director financiero pueda leer. Peso del volumen vendido a precio rebajado, profundidad media, tasa de recuperación del stock sin salida y valor de las mermas. Las dos últimas son la pareja que importa. Una tasa de recuperación alta con mermas en aumento significa que se actúa tarde. Una tasa de recuperación baja con mermas bajas significa que se rebaja stock que no lo necesitaba.

Fíjese en lo que falta en esa lista: «agotado». Venderlo todo no es el objetivo, y es trivialmente alcanzable con un precio lo bastante bajo.

Dónde deja de ser un problema de precios

Las rebajas profundas repetidas en la misma categoría, temporada tras temporada, no son un error de precios. Son un error de compras o de surtido que se le pide a los precios que limpien.

La prueba es sencilla. Cuente la parte de referencias que necesitaron una rebaja en más de una temporada consecutiva. Si esa parte se concentra en pocas categorías, la solución está antes en la cadena, en las decisiones de surtido y espacio o en las cantidades pedidas, no en una escalera de descuentos más inteligente. Los precios pueden recuperar valor de una mala decisión de compra. No pueden convertirla en una buena.